Résumés de
Réunions de la communauté de pratique
Séance 1 :
Face à la complexité des changements climatiques, de la pauvreté et de la santé
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Séance 2 :
Comprendre les limites et les lieux d'intervention
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Séance 3 :
Cadres d'action et changements de paradigme
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Séance 4 :
L'importance de la cause et de l'effet
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Séance 1 :
Face à la complexité des changements climatiques, de la pauvreté et de la santé
Pour les participants réguliers, ce résumé permet de se rappeler nos concepts fondamentaux. Si vous vous joignez à nous pour la première fois, bienvenue ! Cet aperçu vous permettra de vous familiariser avec les principaux cadres de réflexion qui sous-tendent nos discussions.
Cadre de référence présenté : Problèmes simples, compliqués, complexes et chaotiques
Un point de départ fondamental de la pensée systémique est la reconnaissance que simple ou compliqué ne signifie pas complexe . Ces cadres permettent de distinguer les types de problèmes afin de déterminer la stratégie de réponse appropriée.
Les problèmes simples (comme la préparation d'un gâteau) présentent des relations de cause à effet claires et prévisibles, ainsi que des bonnes pratiques établies.
Les problèmes complexes (comme l'envoi d'une fusée sur la Lune) nécessitent une expertise et une analyse pour trouver de bonnes pratiques tout en offrant un certain degré de prévisibilité et de contrôle.
Les problèmes complexes (comme élever un enfant ou lutter contre les changements climatiques) sont imprévisibles, auto-organisés et émergents. Les liens de cause à effet ne sont souvent visibles qu'a posteriori.
Les systèmes complexes se caractérisent par une composition diversifiée et des évolutions dynamiques, ce qui rend les stratégies de gestion traditionnelles (planification, réglementation, ingénierie) insuffisantes. Face à la complexité, les praticiens doivent passer d'une approche visant à « faire bouger les choses » à des stratégies qui « contribuent à ce que les choses se produisent » par la négociation, l'influence et l'adaptation.
Leçons tirées : Les participants ont appliqué ce cadre à leurs propres défis municipaux, classant des initiatives comme la distribution de trousses de rafraîchissement en simples/compliquées, par opposition à la coordination des interventions en cas de catastrophes météorologiques extrêmes, qualifiées de complexes ou chaotiques. Le groupe a constaté que considérer les déterminants sociaux complexes comme simplement compliqués mène souvent à une défaillance systémique.
Les participants ont partagé des exemples illustrant comment des facteurs complexes et interdépendants – tels que l'âge des logements, les migrations climatiques, la toxicomanie et les fermetures d'établissements de santé mentale – aggravent les vulnérabilités locales. Un constat majeur a été la manière dont l'absence de consensus sur les solutions engendre des tensions politiques et sociales. Par exemple, un gestionnaire municipal a souligné les difficultés rencontrées par son équipe lorsqu'elle a tenté de subventionner des climatiseurs pour les populations vulnérables, face à l'opposition de ceux qui affirmaient : « Ce climatiseur ne fera qu'aggraver la crise climatique. »
Cela a suscité une discussion sur les biais implicites ancrés dans nos systèmes. Un autre participant a posé une question qui a remis en question les schémas de pensée du groupe : « Pourquoi est-il acceptable de couper l’électricité à quelqu’un qui a besoin de se rafraîchir ? J'aimerais vraiment comprendre pourquoi nous pensons que les gens ont plus de droits au chauffage qu'à d'autres services essentiels de base. »
Questions à considérer :
Dans quel domaine de votre portefeuille actuel traitez-vous un problème « complexe » comme s'il était simplement « compliqué » ?
Pour quel projet pourriez-vous faire évoluer votre style de leadership, en passant d'une tentative de contrôle du résultat à une approche où vous « facilitez sa réalisation » par le biais des relations et de l'influence ?
Séance 2 :
Comprendre les limites et les lieux d'intervention
S'appuyant sur l'exploration de la complexité menée lors de la première séance, la deuxième séance a élargi son champ d'analyse pour examiner les forces structurelles et invisibles qui maintiennent nos systèmes actuels. Ces cadres d'analyse sont utiles pour décoder un problème complexe.
Cadre conceptuel mis de l'avant : Les six conditions du changement systémique
Ce cadre modélise les conditions interreliées qui perpétuent les problèmes sociaux et environnementaux. Il divise le changement systémique en trois niveaux de profondeur et de difficulté croissantes :
Changement structurel (explicite) : politiques, pratiques et flux de ressources.
Changement relationnel (semi-implicite) : relations, connexions et dynamiques de pouvoir.
Changement transformateur (implicite) : Modèles mentaux — les croyances, hypothèses et valeurs profondément ancrées qui dictent le fonctionnement d’un système.
Leçons apprises : Le groupe a utilisé ce cadre pour identifier les « points d’intervention » dans le cadre de ses efforts locaux d’adaptation au changement climatique. Il a cartographié le « système actuel » afin de déterminer les pratiques à « accompagner » (comme la gestion de l’approvisionnement en eau) et celles à « abandonner » ou à « décomposer » (comme les paradigmes de planification figés, le cloisonnement organisationnel et la tendance au statu quo).
Lors de l'analyse des Six Conditions, les participants ont identifié des obstacles structurels visibles, tels que l'absence de directives explicites en matière d'adaptation aux changements climatiques dans les politiques publiques et des modèles de financement concurrentiels qui cloisonnent les connaissances au sein des ministères. Ils ont toutefois constaté que, si les changements structurels sont très visibles, une véritable transformation exige de s'attaquer aux conditions implicites, « sous-jacentes » . Par exemple, ils ont mis en évidence comment les rapports de force inégaux permettent aux échelons supérieurs du gouvernement de limiter l'action locale et comment des schémas de pensée profondément ancrés (comme une préférence pour l'atténuation plutôt que pour la gestion des risques ou pour les besoins immédiats au détriment de l'adaptation à long terme) entraînent une paralysie des politiques publiques.
Comme l'a judicieusement fait remarquer un conseiller municipal au sujet de la nécessité d'un changement transformateur : « Le personnel de ma division en a probablement assez de m'entendre dire que nous devons développer un modèle mental commun sur les différentes choses sur lesquelles nous travaillons... c'est la première étape. Et puis, on peut aller plus loin. »
Questions à considérer :
Lorsque vous proposez une nouvelle initiative en matière de climat ou de santé, quelle part de votre attention est portée aux changements structurels (politiques/financement) par rapport aux changements relationnels (dynamiques de pouvoir/confiance) ?
Quel est le « modèle mental » dominant dans votre département qui fait obstacle à l’équité climatique, et comment pourriez-vous le remettre en question ?
Séance 3 :
Cadres d'action et changements de paradigme
Lors de notre troisième séance, nous sommes passés de la définition du problème à l'élaboration active de solutions. Si vous souhaitez poursuivre notre travail, ce résumé met en lumière notre progression vers des applications concrètes de la pensée systémique dans notre pratique quotidienne.
Cadre de référence présenté : Le modèle diagonal
Le modèle diagonal est un cadre qui aide les organisations à concilier la tension entre la réalisation d'objectifs spécifiques (par exemple, l'ouverture d'un centre de refroidissement) et le développement de capacités générales (par exemple, la nomination d'un responsable de la gestion du chauffage).
Les « victoires rapides » sont très ciblées, mais ne développent que peu de capacités systémiques.
La « mise en place de fondations » accroît les capacités générales mais manque d'objectifs spécifiques, fonctionnant souvent comme une approche systémique à long terme.
La vraie transformation s'opère en « diagonale », là où les interventions sont conçues pour atteindre des objectifs spécifiques tout en construisant des systèmes robustes et résilients et en créant des retombées positives.
Leçons apprises : À l’aide d’un tableau blanc numérique interactif, les participants ont réalisé un exercice visant à cartographier les initiatives municipales actuelles concernant les vagues de chaleur extrêmes, les feux de forêt, l’eau/les inondations et le logement selon le modèle diagonal.
En cartographiant ces initiatives, ils ont pris conscience de l'importance d'une conception préventive en amont. Un participant a partagé cette observation : « Ce qui m'a frappé, c'est que les éléments qui se situaient dans cet espace [diagonal] intégratif étaient davantage en amont, donc plus proactifs et préventifs, par opposition à une approche réactive et axée sur la gestion de crise. »
Les participants ont également ressenti une tension constructive en essayant de définir ce qu'est réellement un « objectif ». Un autre participant a fait remarquer qu'il semblait étrange de qualifier d'« objectifs » des actions menées par la communauté, comme les visites de voisinage, car nous avons traditionnellement tendance à considérer les objectifs comme des lignes directrices imposées d'en haut. Le groupe a également constaté qu'une dépendance excessive à des « victoires rapides » isolées (comme la distribution de 500 climatiseurs) ne représente qu'une goutte d'eau dans l'océan sans s'attaquer aux causes profondes. Comme l'a résumé un participant : « Nous continuons de nous concentrer sur la résolution de ces problèmes sans s'attaquer aux causes sous-jacentes complexes qui sont à l'origine de ces vulnérabilités. »
Questions à considérer :
En examinant vos priorités immédiates, lesquelles sont des « victoires rapides » réactives et lesquelles sont des « bases solides » ?
Comment repenser un objectif actuel très précis afin qu'il développe simultanément des compétences générales ou crée des retombées positives pour d'autres départements ?
Séance 4 :
L'importance de la cause et de l'effet
Introduction au cadre Cynefin
L'animateur a présenté le cadre Cynefin pour différencier les types de problèmes selon la relation de cause à effet. Un message central de la séance était que la pensée systémique reconnaît que « complexe » ne signifie pas « compliqué », et que les cadres utilisent diverses considérations — telles que la prévisibilité, la certitude et la relation de cause à effet — pour les distinguer.
Les quatre quadrants de Cynefin :
En résumé : le lien de cause à effet est évident. Vous pouvez catégoriser le problème et appliquer une bonne pratique reproductible.
Complexe : La relation exige une analyse ou des connaissances d’expert. Vous étudiez le système et appliquez une bonne pratique.
Complexe : La relation entre la cause et l'effet est imprévisible et ne peut être perçue qu'a posteriori, ce qui nécessite des tests et des investigations pour développer une pratique émergente.
Situation chaotique : la relation de cause à effet est floue ou impossible à déterminer, ce qui nécessite une action immédiate pour stabiliser la situation grâce à une pratique novatrice.
Un point important souligné lors de cette introduction était que seules les problématiques « simples » ont des « bonnes pratiques ».
Exercice en petits groupes et réflexion plénière
Les participants ont été divisés en groupes et ont utilisé une fresque virtuelle collaborative pour classer les stratégies d'action climatique selon les quatre quadrants du cadre Cynefin. Lors de la séance plénière de réflexion, ils ont partagé plusieurs réflexions générales sur la difficulté de classer les problèmes :
L'importance du cadrage : les participants ont constaté que la manière dont un problème est cadré influence directement sa résolution. Si les systèmes sont appréhendés de façon trop rigide, à travers le prisme d'une simple relation de cause à effet, les équipes risquent d'appliquer, à tort, des solutions complexes à des problèmes profondément complexes.
Décomposition des actions : Les projets d’envergure s’étendent souvent sur plusieurs secteurs. Des études ont montré que décomposer une action en étapes plus petites révèle que les premières étapes (par exemple, la cartographie d’une zone à risque) peuvent être simples, tandis que les suivantes (par exemple, la préparation aux risques futurs) sont très complexes.
Perception et réalité du chaos : les premières réactions face aux situations d’urgence peuvent être trompeuses. Par exemple, une catastrophe climatique extrême peut sembler chaotique, mais grâce aux structures et connaissances existantes en matière d’intervention d’urgence, la relation de cause à effet est en réalité connue. À l'inverse, des schémas culturels ou mentaux profondément ancrés ont été identifiés comme véritablement chaotiques, car leurs influences innombrables et incommensurables rendent impossible l'établissement d'un lien de cause à effet.
Subjectivité du cadre : Enfin, les participants ont noté que l’accent strict mis par le cadre sur la cause et l’effet rendait parfois difficile de distinguer parfaitement les scénarios complexes des scénarios compliqués, suggérant qu’il est parfois nécessaire d’examiner des éléments comme la « certitude » ou l’« accord » pour trouver la limite.
Séance de questions-réponses (Instructions pour la planification de la prochaine session)
Pour terminer la séance, les participants ont pris part à un exercice de « brainstorming de questions », générant des interrogations sur la pensée systémique sans chercher à y répondre. Ces questions offrent aux organisateurs de précieuses pistes pour orienter les prochaines séances :
Avons-nous tous une définition commune des systèmes, et quelle est la différence exacte entre les défis systémiques et les défis systématiques ?
Quelles conditions doivent être réunies pour appliquer concrètement la pensée systémique dans les institutions du monde réel, et comment la traduire en solutions concrètes aux problèmes ou en plans de travail ?
Peut-on vraiment résoudre des problèmes complexes, et une fois qu'on a identifié un problème comme étant complexe, comment fait-on ?
Comment traduire des connaissances contextuelles très spécifiques pour qu'elles soient pertinentes pour les décideurs d'autres contextes et organisations ?
Qui doit être présent pour mener à bien cette réflexion, et les solutions qui en résultent sont-elles techniques, culturelles, ou les deux ?
Dans quelle mesure le personnel non dirigeant a-t-il d'influence sur la mise en place d'une pensée systémique, et comment pouvons-nous garantir que du temps et des ressources soient consacrés à la résolution de problèmes complexes et chaotiques ?
Comment exprimer un désaccord de manière constructive dans le cadre d'une réflexion systémique complexe ?
L'innovation est-elle seulement nécessaire pour résoudre des problèmes complexes et chaotiques ?
À quelle fréquence devez-vous réexaminer la compréhension du système que vous avez élaboré ?
Prochaines étapes : La communauté de pratique prendra une pause estivale et reprendra ses activités à l'automne, en utilisant les questions générées pour orienter la prochaine série de cadres, de discussions et de réunions.
Nouveau parcours lancé!
Changements climatiques et déterminants sociaux de la santé
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Découvrez comment le revenu, le logement et l’accès aux soins de santé physique et mentale façonnent la vulnérabilité face aux changements climatiques — et explorez des actions qui renforcent la résilience et l’équité.
Ce que tu apprendras
Décrivez les impacts sur la santé des changements climatiques
Résumez comment les changements climatiques peuvent aggraver les déterminants sociaux de la santé
Identifier les populations particulièrement vulnérables aux tensions climatiques et sociales qui se chevauchent
Comprenez comment les programmes et politiques pourraient répondre à ces impacts combinés
Appliquez des mesures pratiques que vous pouvez prendre (à la maison ou dans votre communauté) pour vous adapter et renforcer la résilience
